Training Within Industry

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🎓 Training Within Industry (TWI) ist eine weithin unbekannte Wurzel des Toyota Produktionssystem (Toyota Production System) und des abgeleiteten Lean Management, insbesondere die Schaffung und Unterweisung von Arbeitsstandards als Basis für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Es ist entstanden in der ersten Hälfte der 1940er-Jahre als US-amerikanisches Regierungsprogramm. / Definition
Synonym(e): Standardarbeit,Arbeitsstandards,Arbeitsunterweisung,Methodenverbesserung,Arbeitsbeziehungen


In nicht wenigen Fällen gibt es Vorbehalte gegen Lean Management. Es wurde zwar erkannt, dass zum erfolgreichen Einsatz in Unternehmen mehr als der Einsatz von Methoden und Werkzeugen benötigt wird. Gleichzeitig besteht die Annahme, dass die fernöstlich-japanische Kultur dabei eine ebenso wichtige Rolle spielt. Da Lean Management ein Modell ist, das seit den 1990er Jahren durch Beobachtung von Toyota entstanden ist, liegt diese Schlussfolgerung sehr nahe. Was dabei verkannt wird und in sprichwörtliche Vergessenheit geraten ist, ist die ursprüngliche Herkunft zentraler Aspekte des Toyota Production System aus einem US-amerikanischen Regierungsprogramm, das in den früheren 1940er-Jahren entstanden ist.

Herkunft und Geschichte des Training Within Industry

Zweck dieses Programms war die Unterstützung der US-amerikanischen Industriebetriebe, den gesteigerten Bedarf an Rüstungsgütern zu decken. Ursprünglich als reine Beratungsleistung angedacht, wurde frühzeitig offenbar, dass diese nicht zum gewünschten Ziel führt. Aus dem Bedarf an konkreter Unterstützung und Hilfe zur Selbsthilfe ist dann das Programm des Training Within Industry (TWI) entstanden. Ein wichtiger Aspekt war dabei auch die schnelle Integration ungelernter Arbeits­kräfte in die Unter­nehmen und deren Arbeitsabläufe bei gleichzeitiger Steigerung der Produktivität und Reduktion von Fehlleistungen und Arbeitsunfällen. Ermöglicht wurde dies durch die Ausbildung von Führungs­kräften in Train-the-Trainer-Programmen.

  • 1940: Die notwendige Steigerung der Industrie­produktion in den USA für den Kriegs­bedarf bei gleich­zeitiger Abwesen­heit der Fach­kräfte stellt die Wirtschaft vor große Herausforderungen. Diesen wurde durch Ausbildung der Führungs­kräfte in einem Train-the-Trainer-Programm begegnet, um ungelernte Arbeits­kräfte (Langzeitarbeitskräfte noch aus den 1930er-Jahren, landwirtschaftliche Arbeitskräfte, Frauen) schnell in die (Industrie-)Unter­nehmen und deren Arbeits­abläufe zu integrieren. Etwa 1,75 Mio Personen nehmen an den Job-Trainings teil (1 Mio am JIT, 500 Tsd am JRT, 250 Tsd am JMT).
  • 1945: Nach Kriegsende wird das TWI-Programm in den USA eingestellt. Es wird in geringem Umfang in andere Länder exportiert, u.a. Japan und Westdeutschland.
  • 1950: Japan und Toyota im Speziellen nutzen TWI zur Ausbildung ihrer Mitar­beiter. TWI wird eine Basis des Toyota Production System und damit des Lean Management. Führungs­kräfte entwickeln dadurch die notwen­digen Fähig­keiten, um eine positive Atmosphäre für Verän­derung, Verbes­serung von Methoden und Standardi­sierung von Tätig­keiten zu schaffen. In Deutschland geht die Vier-Stufen-Methode zur Arbeitsunterweisung als Teil der Meisterausbildung auf das Job Instruction Training zurück.
  • 2001: Wiederent­deckung des TWI in den USA und langsame Verbrei­tung auch in anderen Ländern. Rückbe­sinnung auf die Wurzeln des Lean Management.

Grundlagen des TWI

Die drei Job-Trainings im TWI adressieren besonders die Führungskräfte der untersten Ebene (unterhalb der Ebene der Handwerks- oder Industriemeister, englisch Supervisor), die im Rahmen ihrer Berufsausbildung keine formale Führungstrainings erhalten haben, als Teil ihrer Rolle trotzdem entsprechende Fähigkeiten erwerben und besitzen müssen.

Bedürfnisse jeder Führungskraft

Die Bestandteile des TWI tragen drei der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft Rechnung:

  • Wissen über die Arbeit – wird über die Ausbildung abgedeckt (kein TWI-Bestandteil)
  • Wissen über die Verantwortung – wird unternehmenspezifisch abgedeckt (kein TWI-Bestandteil)
  • Fähigkeit zur Unterweisung – wird durch das Job Instruction Training (JIT) vermittelt
  • Fähigkeit zur Verbesserung – wird durch das Job Methods Training (JMT) vermittelt
  • Fähigkeit zur Führung – wird durch das Job Relations Training (JRT) vermittelt

Prinzipien des Training Within Industry

Ähnlich wie Lean Management bzw. das TPS (Toyota Production System) basiert das TWI-Programm auf bestimmten Prinzipien, die auch ein Menschenbild widerspiegeln.

  • Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt – relevant für Job Instructions
  • Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen – relevant für Job Relations
  • Menschen müssen als Individuen behandelt werden – relevant für Job Relations
  • Für alle drei Job-Trainings gelten die folgenden Prinzipien: Standards entstehen durch gute Unterweisung, die kontinuierliche Übung dazu darf nicht zu früh beendet werden.

Zentrales Element des Training Within Industry sind die drei Job Trainings, die sich an den drei obengenannten Bedürfnissen von Führungskräften orientieren.

  • Job Instruction Training – Arbeitsunterweisungen
  • Job Relations Training – Schaffung guter Arbeitsbeziehungen
  • Job Methods Training – Verbesserung von Arbeitsabläufen und -methoden

Gemeinsamkeiten der Job Trainings

  • Die Trainings umfassen fünf Module à 2 Stunden.
  • Die Module finden in regelmäßigem, kurzem Abstand statt, idealerweise an fünf Tagen innerhalb einer Woche.
  • Die Trainings werden für 9-11 Teilnehmer durchgeführt, im Fokus stehen dabei Führungskräfte der untersten Ebene („Supervisor“, Vorarbeiter ö.ä.).
  • Die Trainings basieren auf spezifischen Vier-Schritte-Methoden.
  • Der Gebrauch der trainierten Methoden wird durch den Einsatz von entsprechenden Methodenkarten unterstützt. Diese Methodenkarten in Verbindung mit begleitenden Arbeitsplänen haben vergleichbare Funktionen wie Checklisten im Flugverkehr oder Gesundheitswesen
  • In den Trainings werden reale Situationen der Teilnehmer aus deren betrieblichem Umfeld geübt und durchgesprochen.

Allgemein lässt sich sagen, dass das TWI-Programm auf bewährte Konzepte zurückgreift, die auch heute noch relevant sind. Dabei werden vor allem die unteren Führungskräfte befähigt, ihre Mitarbeiter richtig anzuleiten, sie in die Verbesse­rungen der täglichen Arbeit einzu­beziehen und durch menschenorientierte Führung eine positive Arbeitskultur und -atmosphäre für Verän­derung, Verbes­serung von Methoden und Standardi­sierung von Tätig­keiten zu schaffen.

Job Instruction Training

Das Job Instruction Training ist der zentrale Teil des TWI-Programms. Damals (in der ersten Hälfte des 1940er-Jahrzehnt) wie heute ist die schnelle und zuverlässige Unterweisung von Mitarbeitern und die resultierende Schaffung von Arbeitsstandards ein zentrales Bedürfnis von Vorgesetzten innerhalb ihres Aufgabenspektrums.

Anwendungsszenarien von Job Instructions

Einarbeitung von (neuen) Mitar­beitern

  • speziell ungelernte oder fach­fremde Arbeitskräfte
  • bei häufigem Wechsel von Arbeits­inhalten
  • in Inklusionsszenarien
  • in Wieder­ein­gliede­rungs­szenarien
  • nach familiären Auszeiten
  • bei hoher Fluktuation

Effektive & effiziente Unter­weisung von Saison-oder Zeitarbeits­kräften

  • Urlaubs­vertre­tungen
  • Krankheits­vertre­tungen
  • Abdeckung von Auftrags­spitzen
  • Vorweih­nachts­aktivi­täten

Nicht zufrieden­stel­lende Arbeits­ergeb­nisse

  • Unter­schied­liches Leistungs­niveau von Mitar­beitern
  • Qualitäts­mängel
  • fehlende Arbeits­standards
  • Arbeits­unfälle
  • neue Techniken oder Maschinen

Allgemein

Die Unterweisungsmethode wird, wie oben beschrieben, in fünf Modulen à zwei Stunden an typischerweise 10 Personen anhand deren praktischer Anwendungsfälle vermittelt. Idealerweise setzt sich der Teilnehmerkreis aus unterschiedlichen Bereichen oder Unternehmen zusammen.

Die Form des Job Instruction Trainings (ebenso wie Job Relations und Job Methods) unterscheidet sich grundsätzlich von klassischen Weiterbildungen, die oft in Tages- oder Mehr-Tages-Veranstaltungen durchgeführt werden und dadurch oft eine mehrtägige Abwesenheit vom Arbeitsplatz verursachen. Die TWI-Trainings bestehen aus kurzen Modulen mit einem hohen Maß an Interaktivität und Einbeziehung der Teilnehmer, um auf diesem Weg das Erlernte sofort zu üben und auch direkt im Anschluss im eigenen Arbeitsumfeld einzusetzen.

Die Unterweisungsmethode „Job Instructions“ setzt sich aus zwei Teilen zusammen.

Vorbereitung der Unterweisung

Zeitplan erstellen: Welche Fähigkeiten soll der Mitarbeiter bis wann erwerben?

Arbeit/Tätigkeit aufschlüsseln

  • wichtige Schritte auflisten
  • Schlüsselaspekte auswählen (Sicherheit gehört immer dazu)
  • Gründe dafür bewusstmachen

alles bereithalten

  • Ausrüstung
  • Material
  • Werkzeug & Maschinen

Durchführung der Unterweisung

Phase 1 – den Mitarbeiter vorbereiten

  • einen lockeren Einstieg wählen
  • die Arbeit nennen und klären, was er bereits weiß
  • Interesse daran wecken, die Arbeit bzw. Tätigkeit zu erlernen
  • alles in die richtige Anordnung bringen

Phase 2 – die Arbeit vorführen (3x)

  • jeden wichtigen Schritt einzeln nennen, vorführen und beschreiben
  • alle Schlüsselaspekte der einzelnen Schritte betonen
  • die Gründe für die Schlüsselaspekte betonen
  • klar und vollständig instruieren, geduldig, aber nicht mehr als er bewältigen kann

Phase 3 – Ausführung des Mitarbeiters (4x)

  • die Tätigkeit durchführen lassen, ggf. Fehler sofort korrigieren
  • jeden wichtigen Schritt nennen lassen, während er die Tätigkeit wiederholt
  • zusätzlich die Schlüsselaspekte nennen lassen
  • zusätzlich die Gründe nennen lassen
  • sicherstellen, dass er verstanden hat
  • ggf. wiederholen, bis der Ausbilder weiß, dass der Mitarbeiter weiß

Phase 4 – Abschluss

  • ankündigen, dass er jetzt sich selbst überlassen wird
  • Ansprechpartner für Probleme nennen
  • Überprüfung ankündigen (und dann durchführen)
  • zu Fragen ermuntern
  • Unterstützung auslaufen lassen und abschließen

Das wichtigste Prinzip von Job Instructions ist: Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt!

Job Relations Training

Im zweiten Abschnitt geht es um eine eher weiche Fähigkeit, nämlich die Schaffung guter Arbeitsbeziehung auf Basis der Job Relations Methode.

Die Grundlage guter Arbeitsbeziehungen besteht aus vier Säulen:

  • Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistungen beurteilt werden. Dazu gehört es auch, gestellte Erwartungen zu äußern und Unterstützung zur Verbesserung anzubieten.
  • Wann immer es angebracht ist, geht darum, den Mitarbeitern Anerkennung zu ihrer Leistung geben. Dies sollte immer zeitnah passieren und besondere Leistungen berücksichtigen.
  • Die Mitarbeiter über Veränderungen informieren, die sie betreffen werden, bevor diese eingeführt werden. Wenn möglich, gehört dazu auch die Nennung der Hintergründe. Die Mitarbeiter sollten mit den Veränderungen nicht alleine gelassen werden.
  • Von den Fähigkeiten aller Personen besten Gebrauch machen. Dabei ist es wichtig, alle Fähigkeiten zu kennen und zu berücksichtigen, ebenso wie sie nicht zu behindern.

Führungskräfte sollten sich immer vergegenwärtigen, dass sie Resultate nur durch ihre Mitarbeiter schaffen und dass es alle Menschen verdienen, als Individuen behandelt zu werden.

Das TWI-Programm definiert gute Führung als die Fähigkeit, Mitarbeiter dazu zu bringen, Tätigkeiten zum notwendigen Zeitpunkt, im notwendigen Umfang und in der notwendigen Art und Weisedurchzuführen, weil sie es selbst wollen. Die Menschen stehen damit im Zentrum der Verantwortung einer Führungskraft, der sie nur gerecht werden kann, wenn sie in der Lage ist, gute Arbeitsbeziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern zu schaffen.

Dazu gehört auch das Verständnis, dass die Menschen in ihrer Leistung von vielen Faktoren beeinflusst werden, die ihre Ursachen auch außerhalb der Arbeit haben können. Dazu gehören auch gesundheitliche, familiäre und andere persönlich-private Umstände, die die Menschen nicht am Werkstor oder Bürotür abgeben.

Aus der Gesamtzahl dieser Umstände und Randbedingungen können Probleme entstehen, die sich auf die Arbeitsleistung der Menschen auswirken können. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, diese Auswirkungen im Sinne der Anforderungen des Unternehmens aktiv zu lösen, ohne die Menschen verändern zu wollen oder in ihre persönliche Sphäre einzugreifen.

Vier Phasen der Job Relations

Wie die anderen TWI-Methoden besteht auch Job Relations aus vier Phasen, die nacheinander in einer definierten Abfolge durchlaufen werden.

In der ersten Phase werden die vorhandenen Fakten zu einer Problemsituation gesammelt. Dazu gehören betriebliche Regeln und Vorschriften, ebenso wie die persönlichen Situationen der Betroffenen, inklusive deren Ansichten, Meinungen, Gefühle und andere Blickwinkel. Es geht also darum, dass sich die Führungskraft ein umfassendes Bild der Situation verschafft. In der Regel gehört dazu auch die Notwendigkeit auf angemessene Weise mit den Beteiligten direkt zu kommunizieren und deren Aussagen vorurteilsfrei anzuhören. Ebenso ist es zu bedenken, dass Gefühle von den Betroffenen auch wie Fakten betrachtet werden.

Die zweite Phase besteht dann darin, die gesammelten Details zusammenzuführen, sie zu gewichten, mögliche Handlungsoptionen zu finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Es geht dabei auch darum vorzeitige oder voreilige Schlussfolgerungen zu vermeiden und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Führungskraft muss sich in diesem Schritt auch über ihre Ziele klar werden.

In der dritten Phase werden dann die getroffenen Entscheidungen umgesetzt. Die Führungskraft steht dabei auch in der Verantwortung, nicht einfach nur zur Tagesordnung überzugehen oder den schwarzen Peter weiterzureichen. Dazu kann es durchaus gehören, andere Personen, bspw. den eigenen Vorgesetzten, einzubeziehen und Handlungsempfehlungen zu geben, ohne dadurch die eigene Verantwortung zu vernachlässigen. Auch das Timing der Handlung ist dabei eine wichtige Randbedingung, ohne deshalb Entscheidungen hinauszuzögern.

In der vierten und letzten Phase geht es darum die Ergebnisse der Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und Auswirkungen zu überprüfen. Im Fokus stehen wiederum die Beteiligten bzw. betroffenen Personen ebenso wie das Unternehmen. In Betracht kommen dabei wieder harte wie weiche Faktoren. Ultimativ werden hier die Ergebnisse gegenüber den anfänglich gesetzten Zielen überprüft.

Den entscheidendsten Einfluss auf positive Arbeitsbeziehungen hat die Angewohnheit, anstehende Probleme anzugehen, so lange sie überschaubar sind. Gute Arbeitsbeziehungen sind auch die Grundlage für den vorteilhaften Umgang mit Veränderungen, die notwendig sind, um Verbesserungen zu erreichen.

Job Methods Training

In diesem Abschnitt geht es um die praktische Vorgehensweise „TWI – Job Methods“, welche es ermöglicht größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte oder Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu produzieren bzw. bereitzustellen, indem vorhandene Arbeitskräfte, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden.

Job Methods (Improvement / Verbesserung) ist die dritte Säule des TWI-Programms. In den ursprünglichen TWI-Handbüchern werden die drei J-Module mit einem dreibeinigen Stuhl bzw. Hocker verglichen, der seine Standfestigkeit erst durch das gleichzeitige Zusammenwirken aller drei Beine erhält.

Ähnlich wie die ersten beiden J-Module umfasst auch Job Methods fünf Sitzungen über zwei Stunden für 10 Personen und basiert ebenfalls auf vier Phasen. Job Methods war 1942 auch der erste Anlauf mit dem damals vorherrschenden Taylorismus und seinem „Scientific Management“ zu brechen, das eine klare Trennung zwischen Arbeitern als ausführenden Kräften einerseits und Management mit planenden Aufgaben vorsah.

Fokus der Verbesserungsaktivitäten ist nicht die Beschleunigung der Arbeit durch höheren Takt, sondern durch Eliminierung von unproduktiven, d.h. nicht wertschöpfenden Anteilen. Schwerpunkt sind dabei einfache Methoden und Vorgehensweisen bei der Verbesserung, die keine höhere Ausbildung wie bspw. ein Ingenieurstudium benötigen, sondern auch Vorarbeitern und Meistern möglich sind. Im Grunde wurde damals schon die achte Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter in Betracht gezogen, indem Verbesserung auf der tiefstmöglichen Ebene angestrebt werden.

Neben den offensichtlichen Verbesserungsergebnissen ist das Job Methods Modul gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, weil sie es ermöglicht, engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte der unteren Ebenen zu erkennen und entsprechend zu fördern. Bereits damals wurde erkannt, dass auch kulturelle Voraussetzungen bzw. Entwicklungen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen.

Ebenso behandelt das Job Methods Training schon in seinen Anfängen die naheliegenden Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, wenn Verbesserungen die Zahl notwendiger Arbeitskräfte reduziert. Die klare Aussage war dabei die Nutzung der freiwerdenden Kapazitäten für andere wertschöpfende Tätigkeiten. Eine Sache, die leider bei der ersten Einführung von Lean Management in westlichen Unternehmen gründlich misslungen ist und den teilweise schlechten Ruf begründet hat.

Vier Phasen der Job Methods

Die erste Phase wirkt auf den ersten Blick sehr ähnlich wie die erste Phase innerhalb der TWI-Methode Job Instructions.

Es geht auch hier darum, die Tätigkeit in ihre Bestandteile zu zerlegen und alle eingesetzten Maschinen, Werkzeuge und Materialien zu berücksichtigen. Allerdings fällt die Aufschlüsselung sehr viel detaillierter aus als bei Job Instructions, wo nur die Schritte als wichtig aufgeführt werden, die zu einem Arbeitsfortschritt also zur Wertschöpfung führen.

In der zweiten Phase werden alle identifizierten Details hinterfragt.

Dazu dienen die folgenden Fragestellungen:

  • Warum ist es notwendig?
  • Was ist der Zweck?
  • Wo sollte es getan werden?
  • Wann sollte es getan werden?
  • Wer ist dafür am besten qualifiziert?
  • Wie sieht der „beste Weg“ aus, es zu tun?

Außerdem werden Materialien, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge, Produktgestaltung, Arbeitsplatzgestaltung & -anordnung, Sicherheit, Ordnung und Werkerhaltung in Frage gestellt.

Erst in der dritten Phase werden dann mögliche Verbesserungen entwickelt.

Ansätze bestehen in der Eliminierung unnötiger Schritte, Kombination geeigneter Tätigkeiten, Neuordnung in bessere Abfolgen und Vereinfachung soweit wie möglich, indem die Arbeit einfacher und sicherer, die Anordnungen und Platzierung zweckmäßiger gemacht wird. Außerdem wird hinterfragt, wie Zuführungen und die Schwerkraft genutzt, beide Hände, Fixierungen und Aufnahmen genutzt werden können.

In dieser Phase werden die Ideen auch mit anderen geteilt, durchgesprochen und ausgearbeitet (Mitarbeiter und Kollegen). Der Abschluss dieser Phase besteht in der schriftlichen Ausarbeitung des Vorschlags.

Die neue Methode kommt dann in der vierten Phase zum Einsatz.

Diese beginnt damit, dass der Vorschlag zuerst dem Vorgesetzten und dann den betroffenen Mitarbeitern „verkauft“ wird. Dazu gehört auch die Zustimmung dieser Personen bzgl. Sicherheit, Qualität, Quantität und Kosten.

Die neue Methode wird dann so lange eingesetzt, bis ein besserer Weg entwickelt wird. Zum Abschluss gehört auch, dass die Beiträge aller Beteiligten entsprechend gewürdigt werden.

Job Methods ist der klare Vorläufer dessen, was wir heute Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nennen und bezieht explizit auch die Personen vor Ort auf unterster Ebene mit ein. Dazu gehört der Gedanke, dass diese Verbesserungen täglich stattfinden können. Die Methode gibt, wie ihr modernes Pendant dem Modell der Verbesserungs-Kata, „nur“ einen Rahmen vor, überlässt dann die Einzelheiten der Kreativität der Beteiligten, gibt ihnen aber gleichzeitig eine Methode an die Hand, ihre Ideen zur Reife auszuarbeiten und die Ergebnisse Vorgesetzten vorzulegen. Aus diesen Gründen ist sie deshalb auch universell in allen Branchen und Bereichen einsetzbar.

Einführung von TWI

Das Program Development Modul in TWI (Training Within Industry) hat seinen Ursprung in einer Serie von Fachkonferenzen, die teilweise das vorweggenommen haben, was heute als Barcamps bzw. Unkonferenzen bekannt ist.

Aus diesen Konferenzen wurde dann ein Ansatz entwickelt, der Unternehmen dabei unterstützt, ihre eigenen Entwicklungs- und Trainingsprogramme zu definieren und auszuarbeiten, um mit Herausforderungen umzugehen.

Im Unterschied zu den drei Job-Modulen umfasst das Program Development Modul fünf volle Tage in zwei Blöcken zu drei und zwei Tagen mit einer einwöchigen Unterbrechung, um die spezifische Umsetzung im eigenen Unternehmen zu entwickeln.

Im Rahmen der Entwicklung des Program Development Moduls ist auch die Auslistung der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft entstanden und die damit verbundene Abgrenzung zwischen den drei standardisierten Job-Trainingsmodulen und den ersten beiden individuellen Bedürfnissen, die spezifisch vom Unternehmen zu erfüllen sind (in der Ausarbeitung mit Hilfe des Program Development Moduls).

Auch das Program Development Modul besteht aus vier Phasen. Dabei ist auch hier zu beachten, dass das PD-Training nicht aktuelle Probleme löst, sondern „nur“ dazu befähigt, Probleme zu erkennen, einen Plan zu entwickeln und umzusetzen, um damit die Probleme zu lösen.

Die erste Phase dient dazu, Probleme zu definieren.

Dies geschieht mittels Befragung der Beteiligten/Betroffenen, Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen (Produktivitätskennzahlen, Kosten, Umsätze, Reklamationen, Unfälle usw.), Vorwegnahme möglicher Probleme in Folge von (anstehenden) Veränderungen (Organisation, Leistungsangebot, Abläufe, Regeln usw.). Den Abschluss dieser Phase macht die Analyse der Anzeichen bzw. Ursachen für das Problem und den daraus abgeleiteten Schulungsbedarf.

In der zweiten Phase folgt die Entwicklung eines Trainingsplans.

Dazu gehören die Festlegung des Trainers, der Inhalte, der Teilnehmer, der Dauer und der Lokation sowie die Klärung von Wechselwirkungen mit anderen Maßnahmen.

Durch die dritte Phase wird dann der Plan zur Umsetzung gebracht.

Dies beinhaltet die Schaffung von Aufmerksamkeit beim Management mittels der gewonnenen Zahlen, Daten und Fakten, sowie die Darstellung der zuerwartenden Ergebnisse, die Durchsprache des Plans nach Inhalt, Vorgehensweise und Zeitplanung. Gefolgt wird dies von der Schulung der vorgesehenen Trainer. Ein weiterer wichtiger Bestandteil dieser Phase auch auch das Stakeholder-Management bzgl. Verständnis und Akzeptanz der Betroffenen, Beteiligten, Interessierten und Beeinflusser, insbesondere durch die Einbeziehung des Managements. Abgeschlossenen wird diese Phase durch die Festlegung der Verantwortlichkeiten für die nachfolgende Anwendung.

In der vierten und letzten Phase folgen die Festlegungen zur Überprüfung der Ergebnisse.

Also die Messbarkeit des Erfüllungsgrad, dem Bezug auf die eingangs identifizierten Problemursachen, wiederum die Einbeziehung des Managements, die nachhaltige Verfolgung des Plans, eventuell notwendige Anpassungen und Veränderungen – fundamental also die Wirksamkeit des Plans.

Neben dieser vierstufigen Entwicklung einer Trainingsmaßnahme wird im Program Development Modul auch eine Reihe von weiteren Aspekten vermittelt. Dazu gehört unter anderem ein Einführungsprogramm für neue Mitarbeiter, welches im Rahmen des PD-Modul in einer Fallstudie vermittelt wird. Ein Auslöser für dieses Einführungsprogramm war die Knappheit an Arbeitskräften und in resultierende Verbesserung der Mitarbeiterbindung – ein Problem, das nicht nur in den 1940er Jahren bestand, sondern uns auch in kommenden Jahren weiter beschäftigen wird.

Wie die anderen drei TWI-Module basiert auch das Program Development auf praktischen Übungen der Teilnehmer durch Aufgabenstellungen aus dem jeweils eigenen Arbeitsumfeld. Im Unterschied zu den drei Job-Modulen nehmen die Teilnehmer des PD-Moduls eine praktische Aufgabenstellung zur Entwicklung eines spezifischen Trainingsplan mit zurück in ihr Unternehmen, um ihn dann dort umzusetzen.