KVP, Kaizen, CIP

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Letzter Autor: Götz Müller, , 16.998 Zeichen
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🎓 Der KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, auch unter dem Begriff Kaizen bekannt) ist ein zentrales und strategisches Element der Unternehmensführung und hat im Bereich des Qualitätsmanagements durch die explizite Forderung in der EN ISO 9001 auch Eingang in die Zertifizierung von Unternehmensprozessen gefunden. / Definition
Synonym(e): Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Continuous Improvement Process, CIP, Continuous Process Improvement, CPI, Kaizen


Synonym wird KVP auch mit dem japanischen Begriff Kaizen oder den englischsprachigen Abkürzungen CIP bzw. CPI (Continuous Improvement Process bzw. Continuous Process Improvement) verwendet.

Allen Ausprägungen ist dabei gemeinsam, dass es sich nicht um einen finalen Zustand sondern um die nicht-endende Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse handelt, die alle Bereiche eines Unternehmens (bzw. allgemein jeder Organisation) erfasst. Dabei ist es unerheblich, ob in den Bereichen Nutzleistung, Stützleistung oder Führungsleistung erbracht wird. Ebenso betrifft der KVP alle Ebenen des Unternehmens und entsprechende Tätigkeiten, vom Shopfloor an der Werkbank, am Fließband, auf der Baustelle usw., in den Büros, im Außendienst, auf den verschiedenen Führungsebenen bis zur Unternehmensleitung.

Die zugrundeliegenden Mechanismen des KVP entfalten ihre Wirkung auch unabhängig von der Branche und sind sowohl in der Industrie, im Handwerk, in Dienstleistungsbranchen oder dem Gesundheitswesen (um nur einige zu nennen) einsetzbar.

Ursprünge / Herkunft / Geschichte des KVP

Obwohl es auch in Deutschland unabhängige Qualitätsinitiativen zum KVP gab, war ein wichtiger Ausgangspunkt eine US-amerikanische Initiative der Militärregierung zum Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg. Begleitet wurden diese Aktivitäten u.a. von dem Qualitätsexperten W. Edwards Deming. Durch ihn wurde der PDCA-Zyklus geprägt, der auch als Deming-Kreis bzw. -Zyklus bekannt ist (obwohl der ursprüngliche Ansatz auf Walter A. Shewhart zurückgeht).

Speziell bei Toyota sind diese Prinzipien aufgrund der wirtschaftlich schwierigen Lage auf fruchtbaren Boden gefallen und haben in den folgenden Jahrzehnten zu dem geführt, was später als Toyota Produktionssystem (Toyota Production System) und in der westlichen Wirtschaftswelt als Lean Production bzw. Lean Management bezeichnet wurde und wird.

Dabei sollte man allerdings eben nicht dem Irrtum verfallen, dass KVP bzw. Kaizen rein japanischen Ursprungs ist und deshalb bestimmte kulturelle Voraussetzungen erfordert, um eine Wirkung zu entfalten.

Ein weithin immer noch unbekannter Aspekt ist in diesem Kontext auch, dass das US-Regierungsprogramm Training Within Industry mit seinen Elementen Job Instruction, Job Relations und Job Methods (Arbeitsunterweisungen, Arbeitsbeziehungen und Methodenverbesserung) ebenfalls nach Kriegsende nach Japan exportiert wurde und eine ähnlich prägende Rolle – speziell bei Toyota – gespielt hat und teilweise noch heute spielt.

Voraussetzungen / Randbedingungen für einen dauerhaft funktionierenden KVP

Sowohl bei der KVP-Einführung als auch bei der späteren KVP-Pflege, inklusive der Weiterentwicklung desselben gibt es einige beachtenswerte Voraussetzungen und Randbedingungen. Entscheidend ist dabei vom Start weg eine strategische Entscheidung der Unternehmensleitung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuführen und ebenso kontinuierlich zu fördern und die Mitwirkung der gesamten Belegschaft zu fordern.

Dazu sind nicht nur Lippenbekenntnisse erforderlich, sondern auch ein gewisses Maß an personellen und monetären Ressourcen. Ein funktionierender KVP kann nicht delegiert werden, sondern erfordert die Mitwirkung aller Führungsebenen. Dies beinhaltet auch das Führungsverständnis, dass die Unterstützung des KVP einen strukturellen Teil der Führungsrolle darstellt. Die Führungskraft hat dabei aber nicht die Aufgabe, selbst der erste und beste Problemlöser zu sein, sondern kontinuierlich zur Weiterentwicklung aller Mitarbeiter:innen beizutragen und damit eine kontinuierlich lernende Organisation aufzubauen, zu erhalten und zu entwickeln.

Zu diesem Führungsverständnis gehört auch, dass die Personen am Ort der Wertschöpfung und bei der Durchführung unterstützender Tätigkeiten die besten Fachleute für die tagtägliche Arbeit sind und deshalb als Kenntnisträger auch primär in die Verbesserung der Abläufe einbezogen werden. Das gilt sowohl für die Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen, als auch das Einbringen von Ideen in Form von Verbesserungsvorschlägen. Dabei kann auch die Teamarbeit im Tagesgeschäft auf die Entwicklung von Lösungsideen ausgeweitet werden.

Ein weiterer positiv verstärkender Seiteneffekt dieser Vorgehensweise im KVP ist auch die Verminderung bzw. Vermeidung von Widerständen gegen notwendige Veränderungen zur Verbesserung, weil diese direkt von den Betroffenen (mit)gestaltet werden. Im Idealfall kommt es hier zu Wechselwirkungen zwischen der Motivation zur Prozessverbesserungen und den Unternehmenszielen zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

Ein Ausgangspunkt zur Verbesserung ist auch das klare Verständnis von wertschöpfenden Tätigkeiten im Kontrast zur nicht-wertschöpfenden bis zu wertmindernden und damit verschwendenden Tätigkeiten.

Dieses Bewusstsein aufrechtzuerhalten und zu pflegen ist auch Teil von regelmäßigen Durchsprachen prozessrelevanter Kennzahlen, bspw. im Rahmen des Shopfloor-Managements und sogenannter Gemba Walks, auch des oberen Managements und der Unternehmensleitung.

Diese kontinuierliche Vor-Ort-Präsenz (japan. Genchi Genbutsu) der (oberen) Führungskräfte fördert nicht nur das intensive Verständnis für die wertschöpfenden Prozesse und dabei bestehende Herausforderungen, sondern schafft auch eine Vertrauenskultur über alle Hierarchieebenen im Unternehmen hinweg. Auf dieser Ebene entwickelt sich dann auch ein natürliches Ideenmanagement und Vorschlagswesen, weil Ideen der Mitarbeiter im Ansatz sofort aufgegriffen werden, ohne langwierige Formalismen und Bürokratie zu verfallen, die oft wieder die Motivation zur Verbesserung senken.

Ein Teil dieser Vertrauenskultur ist auch eine entsprechende Fehlerkultur im Kontext der Verbesserungen. Ohne Fehlertoleranz bei Verbesserungen kann kein neues Wissen geschaffen werden. Fehler und Varianzen in den normalen Abläufen müssen auch immer als Entwicklungschance begriffen und offengelegt werden. Dieses Potenzial kann niemals in einer Angstkultur entstehen, wenn als weiteres Hindernis mehr Energie ins Verbergen von Fehlern gelegt wird, als in deren offenen Umgang damit und die dadurch mögliche und resultierende Ursachenvermeidung.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für einen funktionierenden KVP sind Arbeitsstandards als stabile Ausgangspunkte für Verbesserungen. Ohne diesen stabilen Ausgangspunkt kann bei keiner Veränderung festgestellt werden, ob wirklich eine Verbesserung eingetreten ist, oder ob es sich nur um zufällige Effekte handelt, die dann keinen Bestand haben werden.

Eine besondere Form von Standards spielen sich dabei auch im Führungskontext ab und ist im Modell der Toyota Kata mit den beiden Säulen der Verbesserungs-Kata (Improvement Kata) und Coaching-Kata von Mike Rother beschrieben. Auch hier spielen die eingangs erwähnten Programme des Training Within Industry mit, die drei zentrale Bedürfnisse jeder Führungskraft erfüllen – die Fähigkeit zur Arbeitsunterweisung, zur Schaffung guter Arbeitsbeziehungen und zur Verbesserung von Arbeitsabläufen.

Vorgehensweise / Ablauf / Prozess

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess orientiert sich am zyklischen Durchlauf durch den PDCA – Plan, Do, Check, Act.

Dabei ist besonders zu beachten, dass diese vier Phasen nicht zeitlich gleichverteilt sind (mit je 25 %), sondern zu Beginn in die Plan-Phase typischerweise so viel Aufwand investiert wird, wie in die drei folgenden Phasen Do, Check, Act zusammen. Dies kommt auch im sogenannten A3-Formular zum Ausdruck, bei dem die ganz linke Hälfte der Plan-Phase und der zugrundeliegenden Problemdefinition, -analyse und -ursachenfindung gewidmet ist, während sich die folgenden drei Phasen Do, Check und Act auf der rechten Hälfte abspielen.

Eine ähnliche Aufteilung und Schwerpunktbildung kommt auch in den acht Schritten des Toyota Problemlösungsprozesses zum Tragen, bei dem die ersten fünf Schritte zur Plan-Phase gehören und die restlichen drei zur Do-, Check- und Act-Phase.

Im Einzelnen enthalten die vier Phasen des PDCA-Zyklus die folgenden Aktivitäten (basierend auf dem Toyota Problemlösungsprozess).

Die Plan-Phase beginnt mit der Erfassung der Ist-Situation und präzisen Problemdefinition, die sich auch aus der Lücke zum gewünschten Ziel-Zustand im Rahmen der Zielsetzung ergeben kann. Die Ursachenanalyse (Root Cause Analysis) ist ebenfalls Teil der Plan-Phase. Hier kommen dann Werkzeuge wie Ursache-Wirkungsdiagramme (Ishikawa- oder Fischgrätendiagramm) und Fragetechniken wie 5x Warum (5 Why) zum Einsatz. Auch noch zur Plan-Phase gehört die Entwicklung und Bewertung möglicher Lösungen bzw. Gegenmaßnahmen und ggf. die Vorstellung in Entscheidungsgremien.

Die Umsetzung der erfolgversprechendsten Lösung mit den Maßnahmen folgt in der Do-Phase.

In der Check-Phase werden die Ergebnisse der Veränderungen im Prozess mit den ursprünglichen Zielen verglichen. Je nach Situation können dazu auch vergleichbare Datenerhebungen und statistische Auswertungen wie bei der ursprünglichen Problemanalyse gehören.

Wenn sich die gewünschten Veränderungen, d.h. Verbesserungen ergeben haben, werden in der Act-Phase die neuen Vorgehensweisen zum Standard erhoben, indem Arbeitspläne entsprechend angepasst, Mitarbeiter geschult und ggf. weitere Maßnahmen ergriffen werden. Dazu gehört auch der Transfer in vergleichbare Bereiche.

Wie bereits erwähnt, werden Fehlschläge im Bereich der Check-Phase nicht als ultimativ begriffen, sondern immer als Lernchance, um einem weiteren Durch- und neuem Anlauf weitere Veränderungen durchzuführen und den PDCA-Zyklus auch als Lernprozess bei allen Beteiligten zu nutzen. Dieser Grundgedanke kommt auch in der Toyota-Aussage zum Ausdruck: „Wir bauen keine Autos. Wir entwickeln Menschen, die Autos bauen.

Grundsätzlich folgt der PDCA-Zyklus damit einer wissenschaftlichen Vorgehens- und Denkweise, bei der Hypothesen aufgestellt, durch geeignete Versuche überprüft und sowohl aus Erfolgen als auch Fehlschlägen Erkenntnisse und Lerneffekte gezogen werden.

Durch eine entsprechende kommunikative Begleitung muss speziell bei der KVP-Einführung darauf geachtet werden, dass durch die Begrifflichkeit der wissenschaftlichen Vorgehensweise bei den Beteiligten keine unnötigen mentalen oder intellektuellen Hürden aufgebaut werden.

Mittels dem schon erwähnten A3-Formular (nach dem gleichnamigen deutsch-europäischen Papierformat) erfolgt die begleitende Dokumentation des individuellen Verlaufs des Verbesserungsprozesses. Durch die regelmäßigen Durchsprachen des aktuellen Stands werden auch die Denkprozesse der Beteiligten hinterfragt, weshalb auch die Begriffe A3 Management und A3 Thinking (A3 Denken) verwendet werden. Entscheidend ist dabei nicht nur das Ergebnis des Verbesserungsprozesses, sondern auch die Lernprozesse und Lernerkenntnisse auf dem Weg zum Ziel, einschließlich der Überwindung möglicher Hürden und dem Umgang mit Fehlschlägen. Auch hier kommt wieder die unterstützende Begleitung durch Führungskräfte zum Tragen, nicht durch (vordefinierte) Lösungen, sondern durch geeignete Fragen zur Förderung der Denkprozesse.

Die praktische Umsetzung des PDCA-Zyklus erfolgt unter Einbeziehung aller Beteiligten, möglichst am Ort des Geschehens, bspw. im Rahmen von Qualitätszirkeln. Das gilt sowohl für Ablaufverbesserung auf der Ebene der Wertschöpfung und Wertströme als auch für die sogenannten indirekten Bereiche mit ihren Unterstützungsprozessen. Allen Bereichen gemeinsam ist eine Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden und den Kundenanforderungen, sowohl im Nutzen für externe Kunden als auch für interne Kunden im nachfolgenden Prozessschritt oder einem übergeordneten Prozess.

Die Impulse und Ideen zur Verbesserung kommen dabei wiederum von den Menschen, die in den Prozessen täglich arbeiten und die möglichen Probleme und Prozessdefizite tagtäglich begegnen. Deshalb gibt es für deren geschultes Auge und Problembewusstsein auch keinen Ersatz. Gleichzeitig ist es eine Aufgabe der Führungskräfte, die Wahrnehmung der Mitarbeiter:innen laufend auszubauen, deren Meldungen ernstzunehmen und aufzugreifen, bspw. im Rahmen der täglichen Shopfloor-Besprechungen.

Die genannten Qualitätszirkel mit der verknüpften Teamarbeit an Optimierungen werden durch KVP-Fachleute auf der Ebene der Methoden und Werkzeuge unterstützt, in Form von Workshop-Moderationen oder dem Einsatz von Verbesserungswerkzeugen, wie

  • Wertstromanalysen und -design (VSM, VSD = Value Stream Mapping / Design)
  • Rüstzeitoptimierungen (SMED = Single Minute Exchange of Die)
  • Vorausschauende Instandhaltung (TPM = Total Productive Maintenance)
  • Verschwendungsanalysen (Muda Safaris entspr. der sieben Verschwendungsarten)
  • 5S/5A-Workshops (Ordnung und Sauberkeit an den Arbeitsplätzen und Aufbau entsprechender Routinen, dies zu erhalten)

Wie schon erwähnt, sollen durch den Einsatz von Fachleuten nicht die Problemlösungen und Verbesserungen auf diese verlagert werden, sondern deren primäre Aufgabe ist die methodische Unterstützung, um sich ultimativ dort überflüssig zu machen und ihr Wissen und ihre Erfahrung an anderer Stelle zum Einsatz zu bringen. Dieses Überflüssigmachen wird gefördert durch begleitende Schulungen und Trainings, die dann nicht abstrakt und theoretisch sind, sondern praktisch direkt im Rahmen von Optimierungen bei der Implementierung zum Einsatz kommen und auch sofort die Resultate und Erfolge offensichtlich machen. Diese praktische Vorgehensweise beginnt bereits bei der Ausbildung von Nachwuchskräften, sei es zu Beginn der beruflichen Laufbahn aber auch bei späteren Spezialisierungen im Unternehmen und ist ein wichtiger Anteil des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Gleichzeitig haben „externe“ Personen auch den Vorteil der fehlenden Betriebsblindheit und können durch vermeintlich dumme Fragen Entwicklungsprozesse bei den Beteiligten und deren Tagesgeschäft anstoßen. Das mag zwar manchmal unbequem sein, ohne diese Unbequemlichkeit ist auf Dauer in der Komfortzone keine Weiterentwicklung und kein Lernprozess möglich.

„Externe“ Personen können dabei auch Führungskräfte oberhalb eines abgeschlossenen Bereichs sein. Dabei sollten diese jedoch immer bedenken, dass sich hier unter Umständen hierarchische Barrieren auftun können. Entscheidend ist dabei nicht die Intension der Führungskraft, sondern die Wahrnehmung und resultierende Reaktion der Mitarbeiter.

Bei der Einführung des KVP hat es sich bewährt, in einem Pilotbereich zu beginnen und mit den gemachten Erfahrungen und Erfolgserlebnissen sowie einer gewissen Vorbildfunktion und einem positiven Wettbewerbs- und Nacheiferungsgedanken eine Verbreitung in die Fläche anzustreben. Eine Ausnahme von dieser Empfehlung ist bei Kleinbetrieben (<50 MA) denkbar.

Erfolgsfaktoren für den KVP

Einige Erfolgsfaktoren für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der auf Dauer die gewünschten Ergebnisse bringt und nicht Gefahr läuft einzuschlafen.

  • Die Verbesserung der Arbeitsabläufe im KVP betrifft alle Bereiche im Unternehmen und alle dort tätigen Personen.
  • Der KVP wie auch Lean Management ist ein Prozess, kein Zustand. In dem Augenblick, in dem man glaubt, einen Endzustand erreicht zu haben, hat man schon verloren. Stillstand ist der berühmte Rückschritt.
  • Jede:r Mitwirkende stellt sich laufend und meist unbewusst die Frage „was hab' ich davon?“ (WIIFM = what in it for me). Es ist auch eine Aufgabe der Führungskräfte die individuellen Antworten auf diese Frage nach der Motivation zu gestalten, im Sinn der Fragenden!
  • Jede Person im Unternehmen hat einen Kunden mit Kundenanforderungen. Dazu zählen auch die internen Kunden. Ohne diese Kundenbeziehung gibt es keine Daseinsberechtigung, ultimativ für das ganze Unternehmen aber auch für jede:n Einzelne:n. Die Wertschöpfung für den externen Kunden hat höchste Priorität und ist der einzige Grund für dessen Kauf- und Zahlungsbereitschaft.
  • Probleme in der Wertschöpfung und den unterstützenden Prozessen haben oberste Priorität. Die Lösung dieser Probleme wird nicht auf die lange Bank geschoben, maximal ggü. anderen Problemen priorisiert.
  • Probleme können nur dort gelöst werden, wo sie auftreten.
  • Wer glaubt kein Problem zu haben, hat das größte aller Probleme!